作为战略管理领域的新课题，企业能否成功地保持已有竞争优势，在很大程度上取决于那些竞争力资产的可垄断性，当我们去审视一个企业是否具备竞争力时，务必注意它是在哪一层次上的竞争力，终端产品的竞争力是短暂的 没有核心产品的支持，其竞争力很容易失去，对核心产品控制可以使企业影响终端产品和市场的演进，核心竞争力又不等同于核心产品，它是核心技术与企业管理能力，学习型组织的结合，它将使我们去关注一个企业的组织发展能力。

本文的研究表明。对国有企业集团和国有企业（主要指附属企业）的行为的解释和作用的评价不能够单纯依靠经济学和社会学，还必须从政治学的角度加以补充。国有企业集团是我国政府在经济转型过程中所扶持和利用的一种有利于同时实现两个“冲突”目标——发展与稳定的一种特殊的政治工具。

西方国家对集团公司有多种不同的称谓，包括企业集团（Business Group）、控股公司（Holding Company）、多分部制企业（Multidivisional Company）、多元化经营企业 （Multibusiness Company）或者综合企业（Conglomerate）等，但是在中国企业开始多元化发展的时候，我们国家首先采用的概念是“企业集团”——这个概念一直沿用到今天，已经严重影响了我国学术界和企业界从多个视角认识这个组织的性质与特点。如果说关于这种组织形式的分歧只是表现在称呼或者概念上还可以理解和接受，但是这种称谓和概念上的差异事实上已经在公司级战略理论和实践上导致了许多的歧异和混乱。

虽然我访问过许多企业，也因此了解了许多行业，但总是感到只有家电业对我的吸引力最大。仔细想来有这样几个原因：首先，过去一段时期家电产品是我国的消费热点；其次，它在满足“热点”消费的过程中造就了一大批“英雄式的企业”，像科龙、海尔、TCL、格力、美的、荣事达等等，能够了解和研究拥有这样一些企业的行业自然是非常有意义的；再次，家电业的竞争水平高，竞争互动快，战争的味道浓，一旦置身其中就让你不能够不激动。但是最近两三年不断有学生和新闻记者问我：家电企业多元化好不好？海尔、TCL 的多元化怎么样？对科龙进入小家电、格兰仕进入冰箱和空调怎么看？对此我也曾进行过一些思考，其间也经常变化自己的看法，但恰巧在回答最近一次的提问中我悟出了一些道理，在此愿与读者一起探讨。

进入90年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而使各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。然而这些大型集团公司或许没有意识到，上述战略的调整已经使它们具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争（Multi-point competition）是它们应该采用的有效竞争战略。