进入90年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而使各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。然而这些大型集团公司或许没有意识到，上述战略的调整已经使它们具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争（Multi-point competition）是它们应该采用的有效竞争战略。

作为一种政府政策创造或者推动的产物，国有集团公司在我国经济从计划体制向市场体制转变的过程中发挥了其特有的管理、投资与重组方面功能，对促进社会稳定与国有企业竞争力的提高发挥了重要的作用。但是，国有集团公司在战略选择和投资取向上的盲目性、在管理体制上的低效率和高成本、在资本和资产结构上表现出的不合理又使它们倍受指责，被认为是深化经济改革与提高国家竞争力的障碍。因此，我们面临着两个非常具有挑战性的问题：（1）应该采用什么样的理论工具才能够全面和客观地分析或者解释国有集团公司的行为；（2）这种分析和解释能否指导国有集团公司优化自己的行为。

虽然我访问过许多企业，也因此了解了许多行业，但总是感到只有家电业对我的吸引力最大。仔细想来有这样几个原因：首先，过去一段时期家电产品是我国的消费热点；其次，它在满足“热点”消费的过程中造就了一大批“英雄式的企业”，像科龙、海尔、TCL、格力、美的、荣事达等等，能够了解和研究拥有这样一些企业的行业自然是非常有意义的；再次，家电业的竞争水平高，竞争互动快，战争的味道浓，一旦置身其中就让你不能够不激动。但是最近两三年不断有学生和新闻记者问我：家电企业多元化好不好？海尔、TCL 的多元化怎么样？对科龙进入小家电、格兰仕进入冰箱和空调怎么看？对此我也曾进行过一些思考，其间也经常变化自己的看法，但恰巧在回答最近一次的提问中我悟出了一些道理，在此愿与读者一起探讨。

作为战略管理领域的新课题，企业能否成功地保持已有竞争优势，在很大程度上取决于那些竞争力资产的可垄断性，当我们去审视一个企业是否具备竞争力时，务必注意它是在哪一层次上的竞争力，终端产品的竞争力是短暂的 没有核心产品的支持，其竞争力很容易失去，对核心产品控制可以使企业影响终端产品和市场的演进，核心竞争力又不等同于核心产品，它是核心技术与企业管理能力，学习型组织的结合，它将使我们去关注一个企业的组织发展能力。

中小企业的集群发展是世界范围的一种重要的经济现象。中小企业集群分为两种结构类型，威廉姆森的中间体制组织理论为中小企业集群发展提供了理论依据。我国中小企业集群的进一步发展必须进行技术提升与结构调整。